De første 90 dagene med en interim leder
Når en fractional eller interim leder går inn i et selskap, for eksempel som interim CFO eller interim CEO, er de første 90 dagene avgjørende for å skape stabilitet, tydelighet og fremdrift. Fokus ligger på raskt å identifisere svakheter og sette inn målrettede tiltak som styrker virksomheten, forbedrer den finansielle oversikten og legger grunnlaget for bærekraftig vekst. Selv om hvert selskap er unikt, finnes det enkelte områder som nesten alltid prioriteres tidlig for å skape en rask og tydelig effekt.
Hver virksomhet er unik, og arbeidet vil legges der behovet er størst. Det varierer også avhengig av rolle, siden CFO-er i betydelig større grad fokuserer på selskapets finansielle aspekter. En interimløsning kan handle om løpende forbedringer og utvikling (det som ofte kalles “fractional” på engelsk) eller om å holde virksomheten stabil i en overgangsperiode (det som vi egentlig omfattes av begrepet “interim”).
Uten videre introduksjon følger her en liste over hva vi normalt arbeider med i løpet av de første 90 dagene. Punktene er verken rangert etter viktighet eller etter kronologi.
1. Bedre orden i regnskapet
Dette innebærer blant annet å sikre at balansen er korrekt oppstilt (ikke en “hjemmelaget” variant), og at revisjoner skjer på en profesjonell måte. Diskresjonære utgifter får en egen linje i resultatregnskapet for både å beholde fordelaktig skattemessig behandling og samtidig skape transparens. Regnskapet vil dessuten bli sammenstilt kvartalsvis fremover, noe som gir selskapet en mer profesjonell struktur fra perspektivet til eksterne investorer og potensielle kjøpere.
2. Unødvendige kostnader gjennomgås og reduseres
Mange selskaper har gamle abonnementer stående og har ikke sammenlignet priser for større tjenester på flere år. Hver kostnad som vises på kontoutskriftene bør kunne begrunnes. Mindre utgifter kan fjernes (eller plasseres i kategorien diskresjonære kostnader i resultatregnskapet), og alle kostnadsposter som overstiger 10 prosent av de totale utgiftene vil bli benchmarket.
3. Finansielt, digitalt og juridisk beskyttelse
3.1 Finansielt beskyttelse
Ingen enkeltperson bør ha tilgang til både regnskapet og bankkontoene, med mindre personen eier selskapet 100 prosent. Rutiner for nye leverandører og akutte betalinger innføres, der godkjenning kreves. Dette skaper både bedre kontroll og reduserer risikoen for feil eller bedrageri.
3.2 Digitalt beskyttelse
Dette er i prinsippet akkurat det det høres ut som. Det kan blant annet innebære en kort opplæring for ansatte om sikkerhetsrisikoer knyttet til e-post, samt at alle viktige dokumenter og filer – for eksempel en kopi av nettsiden, tegninger, resultatregnskap, skattemeldinger og avtaler – lagres i skyen. Et mindre antall særlig viktige eller sensitive filer lagres i tillegg i såkalt cold storage som et ekstra sikkerhetslag som ikke er tilgjengelig for ansatte.
3.3 Juridisk beskyttelse
Dersom det ikke allerede finnes et holdingselskap, vil et slikt bli opprettet. Overskuddslikviditet og større eiendeler bør ikke ligge i det operative selskapet.
4. Gjennomgang av budsjettet med fokus på markedsføring og salg
Mange markedsføringskanaler som tidligere var lønnsomme, er ikke lenger det, men mange selskaper fortsetter likevel på samme måte år etter år. Å følge selgernes arbeid i praksis kan også gi verdifulle innsikter i virksomheten. Her finnes ingen universalløsning: enkelte budsjettposter vil sannsynligvis bli redusert, andre økt. Noen selskaper bruker for mye penger på markedsføring, andre for lite. Det er viktig først å bli godt kjent med virksomheten før større endringer gjøres i budsjettet.
5. Hold oversikt over ansatte, Standard Operating Procedures og digitaliseringsanalyse
5.1 Standard Operating Procedures:
Større selskaper mener ofte at mindre selskaper er uorganiserte. Mindre selskaper mener ofte at større selskaper har for mye byråkrati. Begge perspektiver inneholder et visst mål av sannhet. Nøkkelen her er å etablere et rimelig antall SOP-er som fokuserer på de mest kritiske delene av virksomheten. Dette er avgjørende for kontinuiteten når ansatte byttes ut.
5.2 Digitaliseringsanalyse:
Mange større selskaper binder opp sine ansatte i for mange ulike ERP- og CRM-systemer, noe som gjør at den effektive arbeidstiden reduseres på grunn av administrativt arbeid. Forestill deg en maler som bruker mer tid på administrasjon i fem forskjellige datasystemer enn på å faktisk male. Samtidig mangler mange mindre selskaper de mest grunnleggende systemene for å fremstå organiserte utad. Det finnes ingen universalløsning, men i mange tilfeller kan riktig beslutning være enten å øke profesjonaliteten gjennom bedre systemer eller å redusere den administrative byrden.
5.3 Hold oversikt over ansatte etter Hawthorne-prinsippet:
Hawthorne-studien forsøkte opprinnelig å undersøke om ansatte arbeidet bedre med mer eller mindre belysning i fabrikken. Resultatet var overraskende: produktiviteten økte uansett om man økte eller reduserte belysningen. Årsaken var at de ansatte ble mer produktive når de visste at de ble observert og lagt merke til av ledelsen. Å følge opp ansatte kan derfor både bidra til at de føler seg sett og gi verdifulle innsikter i hvordan ulike prosesser faktisk fungerer i praksis.
6. Delegering
En CEO eller eier bør være tilstrekkelig involvert i virksomheten til virkelig å forstå hvordan selskapet fungerer, men ikke så involvert i den daglige driften at virksomheten blir avhengig av én enkelt person. Å finne den balansen kan være vanskelig og krever delegering til medarbeidere. Det kan føles usikkert – litt som å kaste barnet sitt i vannet og stå noen meter unna for å se om det kan svømme – men på et tidspunkt må barnet ta sine første svømmetak.
7. Profit coaching
Dette er i prinsippet akkurat det det høres ut som, selv om innholdet varierer fra selskap til selskap. Konsulenten som selger en universell løsning uten først å forstå virksomheten i dybden, bør møtes med en viss skepsis. Det finnes ingen ferdige “systemer som alltid fungerer”, men det finnes grundig arbeid som kan kombineres med erfaring. Dette skjer imidlertid oftest mot slutten av de første 90 dagene.
Christoffer Nielsen
Telefon: 413 92 114
christoffer@oakinterim.no
